Вместе душно, а порознь — скучно

Вместе душно, а порознь — скучно


CRN, №4 (90), сентябрь 2015 года

Когда несколько лет назад в регионах начали открываться локальные представительства вендоров и дистрибьюторов, их партнеры недовольно шушукались по углам: «Зачем они сюда пришли? Хотят быть поближе к нашим клиентам? Хотят работать с ними напрямую, а нас куска хлеба лишить?» Объяснениям поставщиков — «вовсе нет, мы для вас стараемся и вам помогать хотим» — региональный канал верил с трудом. У нас вообще мало кто верит в отсутствие тайного умысла в благих начинаниях партнеров по бизнесу. А открытие дистрибьюторских складов в разных частях страны только подливало масла в огонь. Но прошло время, партнеры сперва смирились с присутствием поставщиков в непосредственной близости от себя, а потом научились использовать это присутствие в своих интересах. И лишь субдистрибьюторам появление локальных дистрибьюторских складов не пошло на пользу...

Так или иначе, но все встало на свои места. Но, как только игроки рынка пообвыклись с новой расстановкой сил, грянул очередной кризис, который заставил ИТ-компании задуматься о сокращении расходов. И вновь одной из самых обсуждаемых на ИТ-рынке тем стали локальные представительства вендоров и дистрибьюторов. Только теперь «шушукаются» уже не о тех, кто открыл, а о тех, кто закрыл или сократил региональные подразделения. Едва ли не основной вопрос, волнующий реселлеров (независимо от их специализации, масштаба бизнеса, региона): «У этого дистрибьютора (вендора) совсем все плохо? Они же представительство (склад) закрыли (сократили сотрудников, ассортимент и т. п.)».

Мы решили разобраться, насколько критично для региональных партнеров происходящее сейчас сокращение региональных структур вендоров и дистрибьюторов, и опросили представителей региональных ИТ-компаний.

И вот что ответил один из них: «...Мне кажется, мы еще не до конца осознали масштабы проблем. Однозначно, стало совсем не так удобно, как было тогда, когда можно было спокойно за 15 минут доехать до представительства вендора и за чашкой кофе с печенькой спокойно разрулить какие-то вопросы».

Конечно, у каждого нашего респондента свое особое отношение к этой теме. И зависит оно от многих факторов. Поэтому мы обязательно предоставим возможность высказаться всем, кто принял участие в данном опросе. Но чуть позже, а пока постараемся обобщить то, что прозвучало в большинстве ответов. От ухода (сокращения активности) из регионов вендоров и дистрибьюторов в первую очередь пострадают небольшие компании, не имеющие ни собственной логистики, ни возможности содержать собственный склад и квалифицированных специалистов. Эти компании, которые очень плотно «сидели» на складах дистрибьюторов и на пред- и постпродажном сервисе, обеспечиваемом вендорами, в сложившейся ситуации оказались самыми уязвимыми.

Конечно, их могли бы «подхватить» возрождающиеся субдистрибьюторы, которые всегда специализировались на работе именно с такими клиентами. И, как предполагают наши респонденты, нынешнее положение дел могло бы стать прекрасным трамплином для этих компаний. В связи с этим интересными кажутся наблюдения Антона Черепахина, вице-президента и заместителя генерального менеджера компании «Марвел-Дистрибуция», которыми он поделился с нашими читателями : «В последнее время, анализируя работу с партнерами, мы заметили следующие тенденции:

  • Активизировались местные субдистрибьюторы. Думаю, что в случае с ритейл-товаром они взяли на себя часть функций закрывшихся региональных офисов.
  • В интеграторском сегменте стало больше продаж со склада в регионы. Кроме того, выросла нагрузка на нашу В2В систему. Последнее может быть как следствием закрытия локальных складов наших конкурентов, так и наших усилий по улучшению В2В-системы, а также работы со стоками.
  • Крупный региональный ритейл стал закупаться активнее. Думаю, что и это обусловлено не менее чем двумя причинами. Одна из них та, которая заявлена в теме этой статьи, другая — в том, что куча мелких розничных игроков, которые „кормились“ при региональных офисах дистри, в т. ч. небольшие интернет-магазинчики, стали уходить с рынка».

Итак, вроде бы сложились идеальные условия для возрождения в нашей стране ИТ-субдистрибуции, если бы не одно очень существенное «но» — дороговизна денег. Мало кто из успешных региональных компаний отважится сейчас инвестировать немалые средства в развитие (практически с нуля) этого направления бизнеса. Да-да, именно с нуля, ведь даже те игроки рынка, которые раньше очень активно выстраивали собственные партнерские сети, в последние пять лет практически «заморозили» субдистрибьюторское направление в своих компаниях.

По мнению наших респондентов, есть только одна категория ИТ-компаний, которые сейчас могут подхватить «упавшее знамя» региональной субдистрибуции, — крупные розничные игроки федерального уровня, которые, помимо основного вида деятельности (продажи частным лицам), будут еще «пускать товар налево», т. е. региональным перепродавцам. И что интересно, затариваться на таких стихийно возникших оптовых складах могут не только мелкие розничные магазины и «примитивная» онлайн-розница (имеющая в своем активе сайт, систему мониторинга информации о дистрибьюторских предложениях, находящихся на расстоянии «вытянутой руки», и быстрые ноги курьера), но и компании, работающие с корпоративными заказчиками. Конечно, здесь речь идет не о тяжелых инсталляционных решениях, а о расходных материалах, ноутбуках и других товарах, которые могут быть интересны как в корпоративе, так и частным пользователям. Интересно, что в некоторых анкетах, присылаемых в CRN/RE для рейтинга «Лучшие российские ИТ-дистрибьюторы» , в качестве таковых указаны известные офлайн- и онлайн-ритейлеры. Как объяснил представитель одной из региональных компаний, сейчас ситуация на рынке такова, что взять даже единицу какого-то товара в рознице порой бывает выгоднее, чем по оптовым ценам с местного склада дистрибьютора.

А теперь, как и обещали, предлагаем вашему вниманию мнения представителей региональных компаний, которые согласились ответить на наши вопросы:

  1. Какие изменения в работе представительств вендоров и дистрибьюторов произошли в вашем регионе? Повлияли ли эти изменения на работу вашей компании? Каких компетенций у региональных представительств вендоров и дистрибьюторов вам сейчас не хватает?
  2. Что происходит со складами дистрибьюторов в вашем регионе?
  3. Как эти события повлияли на работу вашей компании?
  4. Чем теперь дистрибьюторы, которые считали своим преимуществом присутствие в регионах, могут «компенсировать» партнерам потерю региональных складов?

Денис Прозоров, технический директор, ГК ХОСТ (Екатеринбург):

1. Вендоры оптимизируют расходы: сокращают численность региональных представительств или закрывают их. В HP и IBM пересмотрели ставки пресейлов, продактов и сейлов, в полном составе сохранились рабочие места только за сотрудниками технической поддержки. На Урале закрылись представительства VMware и Symantec. В технических вопросах пока это не сильно сказывается на нас — 95% запросов мы решаем самостоятельно, оставшиеся 5% отправляем в Москву, дистрибьюторам или за рубеж. А вот в защите сделок и выдаче специальных цен появились сложности: наш партнерский менеджер Symantec — из Ирландии, и он не понимает особенностей конкуренции и размеров бизнеса клиентов.

2. Закрылись склады в Челябинске и Тюмени. В Екатеринбурге дистрибьюторы склады сохранили, но уменьшили их площадь. Изменения ассортимента мы почти не заметили. В проектном бизнесе 90% поставок идет под заказ: мы заблаговременно размещаем заявку, ориентируясь на конфигураторы производителей и правила ввоза в Россию. Задача дистрибьюторов — привезти наш заказ к нужному сроку.

3. В нашей компании три логистических центра: Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург. Мы продолжаем работать с прежним пулом дистрибьюторов по этим регионам. Из-за закрытия уральских складов мы перестраиваем внутреннюю логистику — чуть больше поставок пройдет через Екатеринбург. На сроки ведения проектов и работу с поставщиками это не повлияет.

Есть опасения по срокам поставок оборудования HP после реструктуризации корпорации — пока эта схема не отлажена. За десятилетия совместной работы с HP мы проходили через разные изменения и нововведения, но тесные партнерские отношения всегда сглаживали шероховатости, справимся и в этот раз.

4. На сроках поставок и работе компании закрытие складов пока не сказалось. Для современной логистики 350 км между уральскими городами — небольшое расстояние. А случаи отгрузки «с колес» у нас были крайне редки. Всплеска эмоций от закрытия складов стоит ждать в конце года, когда на счету будут каждый день и час. Но наша многолетняя практика работы с дистрибьюторами и логистами показывает, что доставка в срок выполнима даже в период ажиотажа.

Станислав Архипов, председатель совета директоров ЦКТ «МАЙ» (Нижний Новгород):

1. В нашем регионе произошли достаточно серьезные изменения в работе представительств вендоров — мы наблюдаем сокращение числа специалистов по работе с заказчиками и партнерами, технических специалистов, услугами которых мы пользовались. Произошли частичные сокращения региональных представителей Cisco, EMC, HP. Это, безусловно, повлияло на работу компании, так как налаженные между нами и региональными представителями вендоров бизнес-процессы сейчас приходится выстраивать заново — с новыми людьми.

2. Те дистрибьюторы, с которыми работаем мы, не только не прекратили деятельность, но и постоянно расширяют ассортимент продукции. Однако некоторое оборудование теперь можно получить только под заказ. Речь идет о «тяжелых» решениях: серверном и сетевом оборудовании, крупной печатной технике, десктопах, СХД. Теперь отгрузка многих решений происходит адресно, под конкретного заказчика, а не со свободных складов. Возможно, отчасти это связано с какими-то санкционными ограничениями.

3. В первую очередь эти изменения привели к увеличению сроков реализации проектов, так как доставка оборудования сейчас занимает 6-8 недель. Это влечет за собой отсрочку оплаты, возникают риски, связанные с курсами валют, так как оборудование закупается не за рубли. Мы вынуждены использовать механизмы противодействия этим рискам и искать источники финансирования проектов. Пока мы не планируем перестраивать логистику и схемы доставки оборудования, для нас доступны складские мощности дистрибьюторов. Но в то же время мы диверсифицируем поставщиков, так как кто-то из них может выполнить наши условия, которые диктуются конкретным проектом, а у кого-то это вызывает затруднения. Что касается ассортимента поставляемой нами продукции, то он и так постоянно меняется, так как мы подбираем индивидуальные решения для каждого конкретного проекта.

4. К сожалению, на данный момент никаких альтернатив нет. Если у дистрибьютора есть региональные складские помещения, развитая система логистики, профессиональный персонал — это плюс. Если у дистрибьютора отсутствует наполненный региональный склад — минус. В остальном различия несущественны.

Анастасия Быстрова, инженер, «Лоцман плюс» (Пенза):

1. У нас в городе закрылось представительство D-Link. Теперь приходится обращаться в Самару, что неудобно. Не хватает технических специалистов по сетевому бюджетному сегменту.

2. На нас это не сказалось, как заказывали через дистрибьюторов, так и заказываем. Чаще всего привозили и привозим из Москвы.

Станислав Винников, директор, «Абак-2000» (Волгоград):

1. Произошло сокращение штата у вендоров, в связи с этим один человек начал отвечать за несколько регионов (например, у IBM и Microsoft). Понятно, что каждому региону достается меньше времени и внимания. Запросы стали обрабатываться дольше, а некоторые вопросы «подвешиваются» и не решаются.

2. В системной интеграции роль регионального склада достаточно низка. Большинство товара идет под заказ с завода вендора, поэтому мы не заметили каких-либо изменений в нашей работе в связи с этим.

3. Нет, на работу это не повлияло. В среднем в цене товара логистика занимала около 0,5% и заметных изменений тут не произошло. Сроки поставки товара тоже сильно не изменились — стандартные 8-10 недель до региона.

4. Сейчас важнее финансовые инструменты по отсрочкам, страхованиям курсов и т. д. Физическая перевозка товара не так важна.

Дамир Гибадуллин, директор по развитию и маркетингу «КОСС Плюс» (Самара):

1. Численный состав представительств в ПФО начал уменьшаться еще в 2008 г. Вероятно, оптимизация структур и снижение затрат повлияли и на качество: некоторые персоналии, известные на рынке не первый год, за последнее время сменили две-три компании. В первую очередь были сокращены технические специалисты и пресейлы. Но это не отразилось на бизнесе интеграторов, которые давно работают на рынке, т. к. механизмы уже отлажены и действуют без участия представителей вендоров или дистрибьюторов.

2. За последние полгода два крупных дистрибьютора изменили политику формирования складов в Самаре. Но интеграторы, «заточенные» на проекты и работу в сегменте B2B, с дефицитом товара не сталкиваются, т. к. доставка в течение недели вполне отвечает потребностям заказчика.

4. Только гибкая финансовая политика, обучение и маркетинг. Другие инструменты уже доказали свою бесполезность и пустую трату ресурсов (время, бюджеты, работники).

Игорь Гиляровский, руководитель отдела закупок, SH!C (ШКОЛА-ИНФО) (Воронеж):

1. Часть представительств в Воронеже были закрыты еще в 2013-2014 гг., так что в 2015 г. каких-либо перемен не было.

2. Что касается региональных складов дистрибьюторов, то на рынке остались все, кто пережил 2013-2014 гг. Ассортимент региональных складов изменился в сторону оптимизации запасов. Во-первых, уменьшился их объем (падение продаж дает о себе знать), во-вторых, исчезли дорогостоящие товары (остались доступны для заказа с центральных складов).

3. В регионе достаточно много компаний используют региональные склады дистрибьюторов. При этом многие дилеры также пользуются услугами транспортных компаний по доставке товаров из Москвы. В нашем регионе, при низкой стоимости доставки, не возникает существенных проблем с тем, где заказывать товар — в Москве или на региональном складе. Мы привлекаем собственный автотранспорт для доставки товаров, а также пользуемся услугами транспортных компаний. Не вижу существенных проблем при возможном закрытии региональных складов дистрибьюторов. Минус будет только в незначительном увеличении (на два-три дня) сроков поставки, что может сказаться на сверхсрочных заказах (такие есть как в рознице, так и в корпоративе).

Александр Захаров, директор департамента управления проектами, «ЛАНИТ-ПАРТНЕР» (Петропавловск Камчатский):

1. Cильные курсовые колебания вносят коррективы в работу с дистрибьюторами, в оформление и оплату товаров. Некоторые вендоры полностью или частично сократили присутствие в регионе. Пока это не особо критично, разве что взаимодействие стало более долгим и менее удобным.

В принципе, так или иначе, с регионального рынка ушли вендоры, которые несколько раньше «схлопывали» направления и бизнесы (IBM, Oracle Hdw). Зато появляются новые, альтернативные вендоры из Поднебесной.

2. Без изменений.

3. Денег стало меньше, кредитование происходит сложнее (дольше) и менее выгодно, фактически закрыты овердрафты.

4. Они могут предложить более лояльные условия работы, улучшение финансовых условий (отсрочки, кредитование), страхование рисков и курсовых разниц, маркетинговые активности.

Сергей Землянухин, генеральный директор, «Компания 2S», Хабаровск:

1. По большей части в работе вендоров и дистрибьюторов в Хабаровске ничего не изменилось. Только теперь нет отсрочки платежа, что очень неудобно. Некоторые отгружают с отсрочкой, но в долларах.

2. Склады никто не закрыл, но перестали держать на складах печатную технику.

3. На работу повлияло отсутствие отсрочки платежа, это вытянуло все деньги из бизнеса.

4. Они не уходили (по крайней мере, те, кого мы знаем и с кем работаем).

Эдуард Крумм, ведущий специалист по закупкам, ГК «Синтез Н» (Красноярск):

1. Нам в регионе не хватает поддержки дистрибьюторов и вендоров в проработке технической части проектов, практически все специалисты находятся в Центральном регионе.

2. В начале года было закрыто представительство Merlion в Красноярске, что не могло не сказаться на местных партнерах этого дистрибьютора. Сокращен ряд сотрудников OCS. Ассортимент региональных складов по-прежнему невелик — присутствуют только самые ходовые позиции. Но в любом случае более или менее серьезный проект требует заказа через Москву.

3. Определенно, товар стал намного дороже, но сроки его получения сильно не изменились. Другие изменения мне сложно оценить — мы, как системный интегратор, работающий с крупными проектами, закупаемся в основном в Москве.

Сергей Мотолыгин, замдиректора по маркетингу и развитию, руководитель отдела закупки, «Альдо» (Красноярск):

1-4. В нашем регионе и прежде было немного складов (здесь присутствовали OCS, Merlion и «Ресурс-Медиа»), а теперь и этого не остается. Merlion свернул свой региональный склад. Склад OCS также практически полностью свернул свою деятельность, в Красноярске остался лишь транзитный склад для обслуживания заказов, которые появляются в нашем регионе.

Я считаю, что все, кто продает что-то конечным покупателям и имеет налаженные схемы поставок, в нынешней ситуации только выигрывают — чем меньше товарное наполнение в регионе, тем нам легче жить. В принципе, для розничных компаний, которые могут поддерживать хороший ассортимент (у нас около 17 тыс. позиций в прайс-листе), отсутствие региональных складов — большее благо, чем ситуация, когда у всех конкурентов есть возможность купить одинаковый товар прямо в регионе.

Замечу еще, что ассортимент региональных дистрибьюторских складов стал беднее. И особенно это заметно в таких «тяжелых» ритейловых группах, как ноутбуки и телевизоры. Именно здесь наиболее заметно сужение ассортимента и уменьшение глубины по позициям, предлагаемым дистрибьюторами. Больше всего от этого страдает покупатель, так как у него уменьшается выбор. Мы, конечно, опосредованно тоже страдаем. Мы были бы рады предложить клиентам выбор из 300 ноутбуков, но правда жизни такова, что теперь мы можем предложить 140-170 моделей. Самое интересное, что вендоры и дистрибьюторы от этого страдают меньше всех — они все равно продадут столько ноутбуков, сколько им необходимо.

Если же говорить о вендорах, то они тоже сокращают свои региональные представительства. Мне кажется, это происходит из-за того, что в регионах остается очень мало участников рынка, с кем необходимо работать на местах (ведь со всеми федеральными компаниями работают московские офисы производителей). Таким образом, вендорам просто невыгодно держать сотрудников на тех территориях, где работают один-два важных для них партнера.

Асия Набиуллина, коммерческий директор, «Форт Диалог» (Уфа):

1. Были сокращены региональные представители вендоров, например AMD, Samsung, Cisco. За ними последовали и некоторые дистрибьюторы, например OCS уменьшила штат своих сотрудников в Уфе.

2. Склады не закрылись, но существенно сократились товарные остатки, причем как по номенклатуре, так и в количественном выражении.

3. На нашу работу это не повлияло, так как основная часть нашей логистики, как и раньше, связана с поставками из Москвы.

4. Бесплатная доставка до регионов. Увеличение отсрочки платежа на то количество дней, которое затрачивается на перевозку.

Сергей Пак, коммерческий директор, ИНТАНТ (Томск):

1. Конечно, изменения произошли: сокращается не только штат, но и число региональных представительств. По ощущениям, это уже носит массовый характер — кажется, численность офисов сокращают все (и вендоры, и дистрибьюторы). Полагаю, что дело идет к уходу некоторых игроков с нашего рынка или к их поглощению. Решать вопросы становится все сложнее, но пока это больше связано не с недостатком компетенций или полномочий, а с нестабильностью ситуации на рынке.

2. Каких-то особых изменений в работе региональных складов не отмечу. Конечно, что-то поменялось (цены, наличие, сроки и прочие условия поставки), но это — результат резкого ухудшения ситуации в целом. Разница в ассортименте между «регионом» и «Москвой» есть, но она была и раньше.

3. Конечно, нам было удобно брать товар с региональных складов, и их закрытие — шаг назад, но это не смертельно. А увеличение сроков доставки наши клиенты поймут, они же видят, что происходит в стране. Существенных изменений в нашей логистике не произойдет, просто «региональные» закупки перейдут на Москву.

4. Ничего нового — приемлемые условия поставки, способность договариваться и постоянство в исполнении взятых обязательств.

Юлия Шабунина, маркетолог, ГК «Юнит» (Екатеринбург):

1. В нашем регионе наблюдаются изменения в работе дистрибьюторов, однако о закрытии их представительств нам неизвестно. Поставщики, с которыми мы работаем, продолжают функционировать на рынке в полном объеме. В то же время мы видим, что в региональных офисах дистрибьюторов происходят и кадровые перестановки. Однако все это не влияет на наше взаимодействие с поставщиками.

2-3. Склады дистрибьюторов, с которыми мы сотрудничаем, работают в прежнем режиме. Ассортимент, который интересен для нашего бизнеса, существенно не изменился. В связи с этим мы не сталкиваемся с проблемами при закупке необходимого оборудования.

С региональными складами мы работали и продолжаем работать. Логистику и схемы доставки товаров пока не планируем перестраивать, так как в этом нет необходимости.

4. Для укрепления партнерской сети дистрибьюторы должны предлагать выгодные цены и сроки, расширенные сервисы, техническую экспертизу и др.

Михаил Шевченко, исполнительный директор, 2BGgroup (Новосибирск):

1–4. На мой взгляд, на рынке системной интеграции присутствие дистрибьютора или вендора в регионах — довольно сомнительное преимущество, не самое востребованное интегратором. То есть для самого вендора это, конечно, преимущество — он ближе к потенциальному заказчику, но интегратору это мало что дает. По крайней мере, закрытие представительств ряда вендоров в Сибири и на Дальнем Востоке мы практически не ощутили. У надежных компаний-партнеров, ориентированных на бизнес, никогда не было проблем с организацией приезда специалиста от вендора при возникновении такой необходимости. Если же говорить про дистрибьюторов, то в ряде случаев эти компании вообще можно исключить из цепочки.

Можно удаленно решать все вопросы по получению ценовых предложений, технической консультации на этапе пресейла, размещению заказов, поставкам. Перестала быть проблемой даже разница во времени — современные средства коммуникаций позволяют обеспечить эффективное удаленное взаимодействие. Увеличения времени доставки также не происходит, т. к. в проектах, касающихся развития ИТ-инфраструктуры, редко используются типовые складские позиции. «Железо» под индивидуальные проекты на складах не держали и не держат. Это невозможно. Каждый интеграционный проект — уникальный, в этом и заключается преимущество работы с интегратором, который разработает архитектуру и конфигурацию под конкретную потребность. Чаще всего это отдельная заводская сборка со своей заказной конфигурацией, и зачастую в проекте присутствует оборудование нескольких вендоров. Кроме того, изготовление и логистика, например серверов и СХД, даже «внутри» одного вендора организованы по-разному. Можно, конечно, обойтись готовыми конфигурациями, типовыми складскими позициями, бандлами — но тогда это уже напоминает работу в розницу, процесс превращается в «перемещение коробок», а для этого интегратор не нужен. Сиюминутных, внезапно возникших потребностей не бывает, как и «внезапных» денег на их реализацию. Во всяком случае, не в системной интеграции. Средняя продолжительность жизни проекта с момента выявления потребности до реализации — полгода. По крайней мере, в своих проектах, некоторые из которых длятся не один год, мы предусматриваем какое-то поэтапное внедрение, плановое развитие, с аудитом, совместной разработкой решения, планированием бюджетов, обоснованием, защитой.

Может, это покажется странным, но в какой-то степени отсутствие региональных представительств даже способно обернуться плюсом. Если сокращение издержек на содержание представительств как вендоров, так и дистрибьюторов, позволит повысить конкуренцию в области стоимости оборудования для конечного заказчика, это только на руку всем на рынке. Кроме того, станет меньше потенциальных коррумпированных «распильщиков», которые еще и имитируют бурную деятельность.

Для розничных компаний отсутствие региональных представительств дистрибьюторов тоже вряд ли будет проблемой, т. к. планирование загрузки собственных торговых площадей ведется заблаговременно, что позволяет учесть время доставки товара.

Для нашей компании всегда были важны другие преимущества дистрибьюторов. Как показывает практика, цены на идентичные позиции у ключевых игроков сопоставимы, т. к. продиктованы ценовой политикой вендора. Но есть другие важные детали — финансовая поддержка (отсрочки, кредитные лимиты), фиксация цен в условиях нестабильности курса валют, способность решать проблемы, поддержка на этапе разработки решения, маркетинговая поддержка — вот это и может быть основой для конкурентного преимущества.

* * *

Было бы нечестно по отношению к поставщикам обсуждать перемены в их региональной политике «за глаза». Поэтому мы задали дистрибьюторам, имеющим региональные склады, следующие вопросы:

  1. Какие изменения произошли в работе ваших региональных представительств?
  2. Как изменилось количество региональных складов вашей компании? Что изменилось в их работе?
  3. Насколько «проблематичнее» для ваших партнеров стало получать товар в регионе? Какие еще проблемы возникли у ваших партнеров в связи с изменениями в работе или исчезновением ваших складов?
  4. Кто из региональных игроков больше всего пострадает от решения дистрибьюторов закрыть склады? Есть ли в сложившейся ситуации предпосылки для возрождения региональной субдистрибуции?
  5. Чем теперь ваша компания будет «компенсировать» своим партнерам потерю региональных складов? 
  6. Какие изменения ждут ваших партнеров в ближайшее время?

Михаил Белов, заместитель генерального директора по маркетингу и аналитике, «Ресурс-Медиа»:

1. В работе наших региональных складов ничего не изменилось: как и раньше, они выполняют логистические функции и существуют для обеспечения работы наших партнеров в регионах. Филиалы не занимались и не занимаются самостоятельными продажами, цель — удешевить и ускорить логистику для наших клиентов, дать возможность быстро купить ликвидный товар на местах.

2. Количество региональных складов также не изменилось. Конечно, если мы решим, что в долгосрочной перспективе эффективнее закрыть (или перенести в соседний регион) какой-то из них, мы это сделаем.

Некоторое время назад произошли изменения в нашей клиентской политике: раньше у нас не было ограничений на перемещение товара с московского склада на региональный, под партнеров. А с 2013 г. некоторые товары мы «перемещаем» только под заказы от лояльных нам, регулярно работающих клиентов.

Принципы работы с ассортиментом не изменились. Наша аналитическая система принимает решение, какой товар, в каком количестве на какой склад переместить. Дополнительной ее оптимизации и перенастройки в связи с кризисом не потребовалось — у нас и так достаточно консервативный подход к наполнению региональных складов. Оперативная перенастройка ассортимента региональных складов происходит постоянно, например, из-за расширения ассортимента: новые контракты, новые товарные группы и т. д.

Наполнение складов также меняется. Например, при изменении конъюнктуры рынка, если прогноз продаж показывает изменение спроса на ту или иную товарную группу, или с рынка ушел кто-то из партнеров... Состав постоянно присутствующих остатков на региональном складе может быть изменен по просьбам наших ключевых региональных клиентов.

А кризис... На кризис система реагирует автоматически — через прогноз спроса и перенастройку системы управления рисками и т. д.

3. Крупные региональные игроки имеют свою логистику до Москвы, например, гоняют фуры раз в неделю. Соответственно, они закупаются и с нашего московского склада, и с региональных складов (если стоимость нашей логистики выгоднее или если товар нужен «день в день», и он есть на региональном складе).

В 100% случаев на региональных складах покупают средние и мелкие клиенты, ищущие ликвидный товар. Таких более 60% (по количеству).

Что касается «дольше и дороже»: «Ресурс-Медиа» — прагматичная компания, мы не работаем себе в убыток. Если стоимость логистики повышается, стоимость товара на региональном складе повышается относительно Москвы. Иногда клиенты жаловались, что на региональных складах некоторых конкурентов товар стоит почти столько же, как и на московском, а у нас дороже. Но товар во Владивостоке не может долгое время стоить столько же, сколько в Москве. Это убыток, это неправильно, у дистрибьютора не хватит маржи компенсировать потерю на логистику. В таких играх мы не участвуем. Возможно, поэтому в кризисы и не сокращаемся, а только развиваемся.

4. Больше всего пострадают те, кто основную часть своих проблем решал с помощью локальных складов дистрибьюторов, у кого нет своей логистики до Москвы, а каналы поставок не диверсифицированы — т. е. те самые мелкие и средние клиенты. Им придется искать другие каналы поставки, для них срок поставки и стоимость логистики увеличатся. Конечно же, спрос родит предложение, местные игроки займут эту нишу.

Дистрибьютор же никогда не работает со всеми клиентами, у нас нет цели покрыть весь рынок, добравшись до каждого потребителя. Этим занимаются наши региональные партнеры, многих из которых можно назвать региональными субдистрибьюторами. Мы не считаем, что этот вид «вымер» настолько, чтобы говорить о его возрождении.

5. Партнерская сеть «Ресурс-Медиа» постоянно растет, мы не видим каких-то отрицательных тенденций. Кризис нам даже помогает — количество средних и мелких клиентов резко выросло. И нам пришлось ввести ограничения на минимальный размер закупок, необходимый для перемещения под клиента товара с московского на региональный склад.

Кстати, сами региональные клиенты начинают грамотнее считать деньги, обращать внимание не только на цену, но и на остальные составляющие «стоимости покупки» товара у дистрибьютора.

6. С нашей стороны никаких неприятных сюрпризов ждать не нужно. Разрабатываются новые сервисы в В2В для региональных клиентов. Скорее всего, ассортимент оборудования, предлагаемого с региональных складов, расширится.

Марина Белоусова, руководитель отдела продаж, «Тайле»:

1-2. Весной 2015 г. мы закрыли филиалы в Омске и Астрахани. В первом городе работа продолжается через локального партнера, который стал выполнять функции представительства, а во втором — ответственность за продажи легла на волгоградский филиал. При этом в июле мы открыли новый, самый восточный на карте своего присутствия, филиал — во Владивостоке. Таким образом, суммарно по состоянию на сентябрь у «Тайле» есть 17 филиалов и три представительства в регионах. Вместе с центральным офисом (в Москве) получается 21 точка присутствия. В каждом городе есть не только офис продаж, но и локальный склад. В некоторых городах (Москва, Ярославль, Ростов-на-Дону, Новосибирск) находятся большие распределительные склады, которые «питают» ближайшие филиалы.

Значительных сокращений персонала не проводилось, более того, в некоторых филиалах открыты вакансии менеджеров по продажам.

Ассортимент также остался без изменений — в каждом филиале поддерживается набор ходовых позиций в соответствии с размером склада, а на распределительных складах ассортимент популярной продукции дополнен проектным, заказным товаром.

3. Существенных проблем не наблюдается. Некоторые региональные партнеры сознательно хотят сотрудничать с Москвой напрямую, т. к. им удобнее консолидировать грузы в столице и отправлять их с помощью транспортной компании в свои города. Но подавляющее большинство работает с филиалами.

4. Пострадают компании, которые не могут держать собственный склад и/или не могут долго ждать поставку из другого города. Для них присутствие дистрибьютора в городе — это огромная помощь в их работе с корпоративными заказчиками или розничными клиентами.

5. Пострадавшими можно назвать только астраханские компании — из этого города наш склад ушел полностью. Для того чтобы получить товар из Волгограда бесплатно, им необходимо соблюсти минимальную сумму заказа. Омские компании, как и раньше, могут приобретать продукцию в местном представительстве «Тайле», либо в новосибирском филиале.

6. Негативных прогнозов у нас нет. Все филиалы компании продолжают работу, сокращений не планируется. Наличие региональных офисов и складов — это большое конкурентное преимущество «Тайле». Партнеры ценят возможность не только сэкономить на стоимости доставки из Москвы, но и получить маркетинговую, техническую и другие виды поддержки на местах.

Олег Клейман, директор департамента по работе с филиалами, OCS Distribution:

1. Планов закрывать региональные офисы и представительства у нас не было. Но, конечно же, мы занимались оптимизацией нашей региональной структуры — реорганизовали структуру управления и объединили несколько бизнес-юнитов: Урал (Пермь и Екатеринбург), Поволжье (Нижний Новгород и Самара), Сибирь (Новосибирск и Красноярск). Мы старались проводить изменения так, чтобы они остались максимально незаметными для наших партнеров и не затронули деятельность наших коммерсантов. Также мы постарались максимально сохранить объем технической поддержки для наших партнеров.

2. При том, что у нас десятки офисов и складов в России, можно сказать, что их число фактически не сократилось. За последний год закрылись только небольшие склады в Иркутске и Тюмени. Все остальные наши региональные склады работают, хотя на некоторых уменьшился объем хранения.

Жестких планов по дальнейшему сокращению региональных складов у нас нет. Но многое будет зависеть от состояния рынка. В различных регионах по-разному меняется ассортимент, рынки все неодинаковы, наша задача — внимательно следить за этими процессами, чтобы поддерживать собственную эффективность и вовремя принимать решения о расширении или сокращении.

Надо сказать, что, несмотря на существенные различия регионов, есть и общие тенденции. Так, на региональных складах практически не хранится оборудование под проекты (СХД, сложные сетевые решения, серверы). Для партнеров мы их подвозим из Москвы сразу под отгрузку, и это требует более гибкого транспортного планирования. Сильно сократился объем хранения в регионах дорогих товаров для розницы, на которые сейчас упал спрос. Фактически мы стараемся держать на региональном складе тот товар, на который есть регулярный спрос со стороны розницы.

3. Доля партнеров, которые закупаются на региональных складах, сильно зависит от региона. Самые удаленные регионы, Восточная Сибирь и Дальний Восток, получают товар доставкой из центра — это выгоднее из-за местной специфики. В остальных регионах от 70 до 100% отгружаемого товара дилеры забирают с наших региональных складов. Правда, из-за сокращения объема хранения значительная часть этого товара привозится туда под конкретный заказ партнера. Поэтому время ожидания иногда может увеличиваться на один-два дня.

Поскольку особых сокращений площадей у нас не было, то и особой перестройки логистики не потребуется. Как пример: мы закрыли склад в Тюмени, но мы и раньше доставляли туда большую часть товара под заказ из Екатеринбурга. Теперь с этого склада будем доставлять всё, но с точки зрения логистики это небольшая разница.

4. Пострадает региональная розница, в первую очередь мелкая, так как она зачастую торгует практически со склада дистрибьютора. Корпоративные поставщики, как правило, заранее планируют график поставок клиенту, поэтому мы можем специально под них привезти товар с центральных складов. Предпосылки для субдистрибуции, конечно, есть — она нужна мелким клиентам для быстрого «перехвата». Но падение платежеспособного спроса и, как следствие, рентабельности продаж, сильно сокращает возможности субдистрибьюторов вкладываться в организацию складов. Поэтому в некоторых регионах роль таких субдистрибьюторов начинают исполнять розничные сети типа ДНС и «Ситилинк».

5. Главное, на что нацелена наша компания — максимально возможное сохранение региональных складов. Их наличие — одна из основ успеха дистрибьютора на местах. Если же где-то пришлось сократиться, то пытаемся компенсировать это партнерам улучшением доставки нашим транспортом. Если склад в регионе сохранен, но уменьшен объем хранения, мы стараемся это компенсировать за счет поддержания актуального ассортимента и более четкого планирования подвоза из центра. Ну и нелогистические меры — ценовая политика, удобные финансовые условия. И конечно, главный конек нашей компании — надежные долголетние человеческие отношения с партнерами.

Денис Мальцев, директор по стратегическому развитию и маркетингу, Merlion:

1-6. Можно ли дистрибьютору использовать текущую ситуацию для наращивания своего присутствия и открытия склада в каком-то регионе? Можно. И мы сделали это. В конце 2014 г. в Екатеринбурге был открыт полноформатный склад, который будет обслуживать всех наших партнеров в УФО. На Урале был создан полноценный логистический центр, хаб, позволяющий локальным игрокам получать товары напрямую от вендоров, минуя столицу. Преимущества для регионального бизнеса очевидны — сокращение логистического плеча, сроков поставки и цены. Это достаточно серьезный шаг в сторону наращивания присутствия компании Merlion в важном для нас регионе. Благодаря новому складу мы гораздо активнее стали сотрудничать напрямую как с крупным, так и со средним и даже малым бизнесом не только Уральского, но и других округов. Мы продолжаем двигаться в этом направлении, планомерно расширяя ассортиментный ряд екатеринбургского склада в соответствии с потребностями наших региональных партнеров.

Подобным инициативам должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Шаг в нужный регион должен быть подготовлен заранее. В этом случае он дает отдачу в нужный момент. Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, где открывать новые склады, дистрибьютору необходимо находиться в процессе постоянного диалога с региональными партнерами, держать руку на пульсе канала. Важно также понимать, что невозможно добиваться успеха, в том числе в выбранном регионе, играя против рынка и навязывая каналу свое видение ситуации. Эффективные партнеры и их успехи — вот самый лучший индикатор того, в какие продуктовые направления и регионы имеет смысл «добавить» (в том числе и складских площадей), где стоит усилить свои позиции.

Алексей Михайлапов, директор по развитию бизнеса, MICS:

1. Объемы продаж сокращаются, и мы, как и другие участники рынка, приводим региональные представительства в соответствие с ситуацией на рынке. Я хотел бы остановиться на самых важных аспектах этого процесса. Мы не стремимся охватить весь рынок, а используем фокусный подход к отдельным его сегментам, партнерам и производителям, предпочитая надежность и стабильность, а не риски экстенсивного роста. В результате к началу кризиса наши склады не были перегружены «объемами» предыдущего периода, что, с одной стороны, позволило нам без потерь во взаимоотношениях с партнерами оптимизировать текущую структуру продаж, с другой — создало возможность для инвестиций в новые фокусные направления, например — в проектную дистрибуцию. Двигаясь в этом направлении, мы усиливаем как региональное присутствие, так и продуктовое предложение.

В целом же количество региональных представительств не изменилось, а ряд административных функций, некритичных для фокусных направлений бизнеса, был централизован.

2. Количество региональных складов также не изменилось. Однако анализ целесообразности и размеров складов на территориях проводится регулярно. А с наступлением кризиса период планирования стал достаточно коротким.

В рамках инвестиционного решения о развитии направления проектной дистрибуции мы, с одной стороны, обновляем складской ассортимент, с другой — предлагаем партнерам, работающим в данном направлении, индивидуальный подход в формировании складских запасов.

3. Товар с региональных складов отгружается только тем партнерам, которые не используют собственную логистику из Москвы. Их доля, в зависимости от удаленности региона (наши склады находятся в Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону и Новосибирске), составляет от 20 до 80%. Те компании, которые владеют собственным транспортом или пользуются услугами транспортных компаний, в основном не используют региональные склады для отгрузок, их доля в обороте составляет от 30 до 50% (в зависимости от региона).

4. Закрытие региональных складов скажется на работе всех групп региональных игроков. Пострадают местные интернет-магазины, т. к. сократится их предложение «с доставкой на следующий день». Для корпоративных поставщиков увеличится время поставок продукции — отсутствие регулярных позиций товара для закупок с поставкой на следующий день заставит их либо увеличить собственные товарные запасы, либо сократить предложение. Рознице же придется прогнозировать закупки на более длительные периоды, что может привести либо к переполнению склада, либо к отсутствию необходимых позиций на полках.

5. В настоящее время своими складами мы готовы компенсировать региональным партнерам потерю каких-либо иных складов. Для того чтобы удержать партнеров, мы будем использовать индивидуальный подход при формировании складов.

6. Партнерам следует рассчитывать на улучшение нашего предложения, в частности, в рамках проектной дистрибуции, которое затронет как работу с партнерами, так и продуктовое предложение (например, по серверным решениям, ПК и печатной технике).

Автор: Светлана Белова

Регистрация на мероприятие

Регистрация на мероприятие

* - обязательные поля

Хотите так же? – Закажите консультацию

Хотите так же? – Закажите консультацию

* - обязательные поля